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預算殺、流量殺、認知殺,谷歌三招顛覆了Yelp
時間:2019-04-22 13:35 來源:漂浮的兔子洞 作者:未知 點擊: 次

2018皇马vs埃瓦尔 www.owskof.com.cn 跌下百億估值的Yelp和憤怒的股東

  一般來說,互聯網公司很少成為主動投資者(activist investor)的攻擊對象。

  畢竟在快速變化的互聯網行業,大家的求生欲都很強,即使沒有股東施壓也每日唇亡齒寒。

  但2018年12月10日這一天,Yelp收到了一封來自前5大股東SQN的公開信:

  我們認為,Yelp的董事會玩忽職守,對于公司的戰略及運營失誤、業績持續低于預測、錯過戰略機會、糟糕的公司治理機制等問題,沒有讓自己和管理層負責。

  我們一般不做主動投資者。但當我們發現董事會和管理層在持續摧毀股東價值后也不能找到一條有建設性意義的前路時,我們會直接向股東們遞交我們的方案,爭取他們的支持。

  SQN有權生氣。10億美金的AUM盤子,1億多砸在Yelp上。

  但Yelp的市值,卻在2014年突破百億美金后一蹶不振。

2013-2015年中Yelp股價增長超越S&P,隨后持續頹廢2013-2015年中Yelp股價增長超越S&P,隨后持續頹廢

  而且幾乎每次發布業績都要跌一把。最近5年19次業績發布里,有12次是發布后股價下跌的。

紅字表示業績發布日后股價下跌,綠字表示上漲紅字表示業績發布日后股價下跌,綠字表示上漲

  但市值管理手段只能短期背鍋,長期來看,公司摧毀股東價值,還是因為基本面不給力。

  Yelp的市值崩塌,核心是因為在Local領域的領導地位被Google動搖。拿數字來看:

  • 美國本地廣告市場規模大約1500億美金,其中370億左右是線上廣告。

  • 2018年,Yelp的收入9.4億美金。而Google Local的收入,根據Morgan Stanley估算,是41億美金,即Yelp的4倍。

  那么這些年,Google是如何超越Yelp的?

  在Yelp的商業模式里,有3個核心要素:內容、流量、商戶。三者之間存在正循環。

  • 內容越豐富,越多用戶查看Yelp來輔助決策,從而越多本地商戶使用Yelp來進行營銷。

  • 這些商戶會鼓勵消費者在平臺上留下評價,認領自己的商戶頁面并及時更新信息,甚至購買Yelp的付費裝修產品(Enhanced Profile),進一步豐富平臺的內容。

  而Google的競爭戰略,也是從這三個角度入手,逐個擊破。

  一、內容戰:被抄襲的增長Playbook和負面公關

  本地生活平臺的內容是以POI(Point of Interest,可理解為單個本地商戶)為單位進行組織的,主要有兩類:

  1. 標準化信息:包括NAP(名稱、地址、電話)和其他特征(如營業時間、是否有停車位等)。

  2. 非標信息:包括用戶評價,圖片,菜單等。

  在Yelp創業之初,摸索出了自己獨特的冷啟動方法。

  1. 采購數據庫。

  Yelp從第三方購買了2000萬商戶的數據庫(美國本地中小商戶約2000萬),作為POI體系的基礎。這些商戶信息并不完全準確,但能夠引導用戶基于已有的POI修改或貢獻內容,商戶也可以認領(Claim)自己的POI,更新更準確的信息。

  2. 社區運營:Yelp增長Playbook的核心。

  Yelp在每開一個新城時都會派一個社區經理(Community Manager),用線上互動、勛章認證、線下活動(開Party一起嗨)等方式激勵用戶成為重度貢獻者,即精英小隊(Yelp Elite Squad)。在精英小隊貢獻的內容密度到達臨界規模后,Yelp上的信息開始對普通用戶有足夠的參考價值,帶動流量增長,而后腰尾用戶和商戶也開始貢獻內容。

  此外,產品加入社交的元素,用戶可以相互關注、點贊、評價,利用用戶建立社交地位的欲望,進一步刺激內容生產。

  在Yelp出現前,美國也有CitySearch和Yahoo Local兩個主要的本地搜索平臺,但他們基本只有標準信息,不做非標信息的生產運營。要么只請少數專家來貢獻PGC內容,數量少且生產成本高。

  而Yelp依靠自己獨特的Playbook,用低成本的方式激勵用戶生產非標內容,評價數量快速超過CitySearch,帶動流量增長,成為當時最大的本地搜索平臺。

  Yelp的快速增長引起了Google的注意。從2005年起,Google的團隊每年都和Yelp討論投資意向,但到了2009年,Yelp的評價數到達百萬級時,Google才首次開出正式的收購Offer——5.5億美金。

  隨后傳言,Yahoo開出了10億美金的Offer競價,Yelp管理團隊希望站隊Google,但董事會希望接受Yahoo的高價Offer最大化股東利益。雙方無法達成一致,最終保持獨立,選擇上市。

  無論過程如何,結果是Yelp沒有和Google走到一起。

  但Local Search影響的是Google搜索業務的核心,因而在收購失敗后,Google開始加大對Local的投入,在Maps積累的大規模非標數據基礎上,抄襲Yelp的增長Playbook,實現內容的逆襲。

  1. Google的先天優勢:Google Maps積累的標準和非標信息

  2004年,Google發現有25%的搜索請求和地理位置有關,而如果返回結果的排序質量分納入地理位置信息,點擊轉化率也更高?;瘓浠八?,有大量的用戶需求,是讓Google”圍繞地理位置“來整合和組織全世界的信息。

  為此,Google收購了財務窘迫的數字地圖測繪廠商Keyhole(即EarthView的母公司)。在收購后,Google在保留原有2B銷售數字地圖的業務基礎上,開發了新的2C地圖業務,即后來的Google Maps。

  在剛開始,Maps主要的數據源是NASA、地方政府和商用數據機構,POI信息并不豐富,主要使用場景是導航。

  Maps第一個突破,是平臺化。

  2005年,一個叫Paul Rademacher的開發者爬取了Google Maps的地圖和Craiglist上的租房售房信息,并將兩者的信息基于地理位置匹配起來,做成了HousingMaps.com,很快在Craiglist上火了起來。

  這件事情讓Google找到了Maps更大的潛力:成為基于地理位置信息服務的基礎設施。

  Google不僅沒有起訴侵犯Maps版權的Rademacher,反而招他做員工,一起開發Google Maps的API,讓更多的開發者可以更方便地在Maps數據之上添加新的服務信息,創造新的應用場景。這些開發者添加的數據,則可以反向豐富Maps的POI信息。

  比如酒店預訂:

或者餐廳預訂:或者餐廳預訂:

  而Yelp也是Google Maps的使用者之一。Yelp的兩位創始人甚至在2008年給Google一起拍了個視頻,安利Google的API服務。

https://www.youtube.com/watch?v=jWmLCpE_nwghttps://www.youtube.com/watch?v=jWmLCpE_nwg

  Maps的第二個突破,是用街景(Street View)豐富POI的信息顆粒度和圖像信息。

  這個想法最早的踐行者是Amazon的Block View:拍下每個本地商戶的門面,記錄名稱、地址和電話號碼,上傳到網上,顛覆傳統的黃頁。

  但Amazon在20個月后就放棄了這個投入無底洞的項目。真正堅持執行下來的,是Google。

  從2007年起,一輛輛街景車開始在全球各地拍攝照片并上傳到云端;而在印度海得拉巴,一個超過2000人的團隊負責用人工比對街景照片和地圖,細化POI信息。

  Google過去12年來為StreeView的投入,難以估量,但正是對這樣巨額投入的戰略定力,為Maps樹立了無法撼動的壁壘。

  雖然Google Maps在發展時并不是沖著”打倒Yelp“出發,而只是踐行自己”整合和組織全世界的信息“的使命,但開放平臺和街景的發展,確實讓Google獲得了大量POI內容和圖片信息,奠定了Google Local的基礎。

  2. 后發而至的內容戰略:抄襲Yelp Playbook后推陳出新

  盡管Maps為Google Local積累了大量的標準化內容,但用戶決策真正需要的還是評價等非標信息。

  最早,Google和Yelp還有內容合作,Yelp的評價會顯示在Google Maps的搜索結果上。在Google收購Yelp失敗,矛盾激化后,Google還有一段時間偷偷抓取Yelp的內容,被Yelp投訴后撤下。

  隨后,Google轉而收購”美國人民的米其林指南“Zagat,并將Zagat的PUGC內容整合進入Google+的Local功能。但由于整合期間Google內斗嚴重,Zagat員工在Google被當成二等公民,導致核心團隊流失,Zagat的品牌也沒有得到充分利用。最后Google將Zagat轉售給了Infatuation。今天在Google Maps的搜索結果上,已看不到Zagat內容的痕跡。

  Google非標內容的真正來源,還是來自用戶產生的UGC內容。而在內容運營上,Google不僅抄襲了Yelp的Playbook,還推陳出新。

  2011年,Google推出了對標Yelp的產品HotPot(后改名Google Places),并導入Google+的關系鏈,增加產品的社交屬性,讓用戶可以看到自己好友對POI的評價。

  同時,Google開始招募社區經理,負責各個城市的社區運營,連崗位名稱都照抄Yelp。不過Google的頭部內容貢獻者名稱叫本地向導(Local Guide),沒有照抄。

  但與Yelp不同的是:

  A) Google放低了內容的生產門檻,以適應Mobile的特性。

  誕生于PC時代的Yelp,在內容運營上偏好長篇評價,在2013年之前甚至不允許用戶在移動端上傳評價。

  但誕生于Mobile時代的Google Places在一開始就鼓勵用戶上傳簡潔的評價,降低用戶產生內容的門檻,提升用戶的評論頻次。

  雖然雙方內容質量依然存在顯著差異,但在移動端,長內容未必最符合用戶的閱讀習慣,Google上評價雖短,也有它的參考價值。

  B) Google的用戶升級制度更能激勵用戶貢獻內容。

  Yelp的精英小隊是基于注冊時長來升級的,5年升一級,除了有線上勛章和能參加派對外沒有太多的福利。

  而在2015年后,Google將城市專家項目更名為本地向導(Local Guide),任何擁有Google賬號的用戶都可以申請成為本地向導,并根據內容貢獻量來升級。除了評價內容優先展示外,福利包括免費的Google Cloud存儲空間、優先試用Google的各類新產品、參加Google組織的線下活動。最高級別的成員可以參加Google在舊金山和各大城市組織的Connect Live大會,4天包簽證費包吃包住包機票,免費旅游,還能給產品團隊提提建議。

  在平臺的積極運營下,到2018年,Google全球本地向導人數突破5000萬,為超過4000萬個POI貢獻了新的內容。

  結果是,Google非標內容快速增長,迅速補齊在內容上的和Yelp的差距。

  拿數據來看,Bright Local收集了美國各地5萬個本地商戶在不同平臺上的評價數,發現Google的累計數量快速增長,趕超Yelp成為第一。

  Yelp不僅在內容數量上開始被趕上,內容質量和可信度也因為變現方式開始受到質疑。

  2012年,Yelp首次實現季度盈利,但中小商戶對Yelp變現方式的質疑也越來越多。

  諷刺的是,在美國的企業版大眾評論BBB(Better Business Bureau)上,Yelp的評級是D-(倒數第二差的評級),客戶評分只有1星。

  隨便一搜,就能看到有商戶投訴Yelp敲詐商家——如果不付廣告費,就在商戶頁面折疊好評,留下差評。

華盛頓郵報對此做了一次專題報道,聆聽商戶的投訴。華盛頓郵報對此做了一次專題報道,聆聽商戶的投訴。

  還有人專門拍了一部紀錄片,名為《Yelp: Billion Dollar Bully》,控訴Yelp敲詐商家。導演還上了CNBC,和Yelp的公關負責人互懟。

  雖然Yelp多次澄清稱商戶是否購買廣告與評價推薦算法沒有直接關聯,但并沒有因此完全洗白自己的形象。

  盡管現在Yelp依然有最豐富的評價數量,但由于負面公關,在內容上已經喪失了絕對優勢。

  二、Yelp和Google的流量戰役

  依賴搜索引擎,沒有流量自主權

  Google和Yelp競爭的真正激化,不是在內容,而是在流量。

  在2011年推出Google Places后,Google修改了與本地服務相關搜索請求的結果展示頁,將地圖和Places的POI信息優先于其他結果進行展示,將流量向Google Maps傾斜。

  而在當時,Yelp 75%的流量來自Google搜索的跳轉,Google的這一舉動對Yelp的流量造成了直接影響。而Yelp CEO的反應是——公開和Google正面剛。

  從2011年出席國會聽證會控訴Google:

到發推噴Google:到發推噴Google:

  而在2017年,Yelp關閉自己海外業務時,還在財報里大幅抱怨,把鍋都甩給Google:

  Google之前對其算法進行了修改,導致我們的流量增速下滑,特別是在內容更少、競爭更激烈的國際市場。根據我們在國內市場的經驗,我們認為Google算法的調整會傷害我們在免費搜索結果中獲得優先排序的能力,擾亂我們在國際市場的網絡效應。這促使我們決定撤回投放在國際市場的營銷資源。

  但這些動作并未對Google造成實質性影響,直至今日,Google依然將Maps的搜索結果優先于第三方內容進行展示。

  控訴Google并不能解決問題。Yelp的真正問題,在于沒有抓住Mobile的機遇,通過運營手段將流量快速向自己的原生APP遷移,提升直接訪問的流量占比,獲得流量自主權。

  相反,Yelp依然嚴重依賴Web端和PC端這兩種受搜索引擎影響較大的流量。以18Q4為例,APP的月度獨立用戶是3300萬,僅為移動Web端和PC端的~1/2,而后兩者在2015年以后增長基本停滯。

  而由于Yelp沒有實現在內容上的絕對壟斷,導致跨平臺的搜索引擎依然對用戶有強價值,Yelp也就很難實現流量的完全自主。

  向交易平臺的轉型滯后

  除了沒有及時向原生APP遷移流量,Yelp犯的另一個錯誤,是沒有及時把握住新的流量機會,特別是向交易平臺的轉型機會。

  在本地生活領域,除了評價內容,還出現了三個大的基于交易的流量機會:預訂、團購、外賣。

  而Yelp在這三個領域,分別收購了SeatMe、推出Yelp Offers和收購了Eat 24,但都沒有成為第一名的玩家,反因為戰略搖擺,錯失了團購和外賣的機會,現在只保留了預訂業務,并把收購的Eat24出售給Grubhub達成戰略合作,為Grubhub導流抽傭。

  這種松散的合作,導致關于本地商戶的流量分散在各個平臺,而非統一集中到Yelp的主APP上。與國內外賣帶動平臺流量再次增長,并通過交叉銷售給其他品類商戶/其他產品引流的故事不同,Yelp錯失了新的流量入口,其基于CPC/CPM的引流模式,效果也比不上交易平臺的CPS引流,導致商戶在開源方面的預算被其他平臺切割。

  拿第一名的估值來看,這三個機會的估值分別是26億美金(Opentable)+20億美金(Groupon)+71億美金(DoorDash)≈117億美金,是Yelp當前估值的近4倍。而如果這三個機會能集中到同一個平臺,相互之間交叉銷售的協同和整合入口帶來的壟斷優勢,還能進一步促進主動流量向平臺集中,減少對搜索引擎的依賴,放大平臺的價值。

  可惜的是,在新機會的面前,Yelp不是沒有識別能力,卻缺乏足夠的投入決心和戰略定力,導致流量增速持續下滑。

  相比之下,Google在團購上也搖擺過(推出Offers后撤出),對其他交易型機會也沒有下海投入的決心,但Google在Maps上的戰略定力,卻讓他守住了Local的重要入口。從流量流向來看,Search是流量的最上游,Maps和Yelp處于中間,而下游才是各類交易平臺。對于Google而言,把握住上游入口和Maps的內容,通過開放平臺接入各類交易平臺,用戰略投資入股個別關鍵平臺,已經讓它控制住了Local價值鏈上足夠多的關鍵節點。

  可憐的是Yelp,對上游沒有控制力,命運受搜索引擎算法主宰;對下游也沒有足夠的滲透,導致部分流量可以繞過Yelp直接進入交易平臺;在Local價值鏈上有把控力的關鍵節點——非標內容——也因為Google Maps的后發而至失去掌控權。

  三、Yelp和Google如何爭奪本地商戶營銷預算

  Yelp的變現增長

  在Yelp收入快速增長的背后,主要依賴的是四個要素:

  1. 興趣/意圖明確,帶有地理屬性的大規模本地流量(上億的月獨立訪客)。

  2. 能教育商戶廣告價值的大規模主動銷售團隊(上千人的呼叫中心)。

  3. 簡單易懂的廣告形式和收費模式。其中,最主要的廣告形式是CPC廣告和Enhanced Profile(門店裝修)。前者讓商戶設置每日預算上限,按消耗計費,后者則為固定月費。

  4. 能追蹤衡量效果的廣告分析工具。商戶可以查看免費和付費的瀏覽量、點擊量,來電數、簽到數等,以及用戶的基礎畫像。

  在早期,Yelp的主要競爭對手是傳統玩家——傳單、報紙、黃頁、雜志。甚至直到2017年,Yelp依然將這幾類廣告的市場規模定為自己的TAM。

  和這些傳統玩家比,Yelp的投入門檻更低(ARPU 3000-5000,黃頁是5000-10000),可以更精準地設置觸達有意圖的人群提高轉化率,效果衡量分析也更科學。相比之下,ROI確實更高。

  但在Google Local開始發力后,這四大要素卻被Google逐個趕超。

  Google Local的反超

  1. 首先,從流量來看,Google Maps和Search在北美的規模都高于Yelp。

  而從流量性質來看,Google的搜索流量一樣帶有意圖和地理位置屬性。在Google Search的搜索請求中,有接近4-5成是和本地相關的。同時,Google發現,在質量分中考慮地理位置,能夠提升點擊的轉化率,因此在2011年時,就將地理位置相關特性納入搜索主產品中,推出Adwords的Location Extension,讓商戶可以在搜索結果中加入自己的地址,并根據地理位置距離來設置和分析廣告活動。

  此外,Google跨產品統一一套賬戶體系,通過多個超級APP積累了對用戶的興趣偏好更豐富的數據,與Yelp相比能提供更好的個性化推薦結果。

  由于流量更大,CTR更高,且Google Maps在Google整個體系下沒有過大的變現壓力,Google的CPC價格反而比Yelp更低,給商戶帶來更有吸引力的廣告ROI。

  而Yelp在流量不足的情況下提漲CPC價格,降低了廣告投放的ROI,反而引起商戶的反彈。

  2018年5月起,為了觸達更多小商戶,Yelp將廣告合同從有最低消費門檻(年度合同,每月最低消費350美金)改為無最低消費門檻,導致ARPU下滑、廣告付費客戶凈增長停滯,側面反映出流量不足的情況下長期過度變現。

  2. 其次,Google雖然沒有大規模主動銷售團隊,卻用平臺投入簡化產品提升自助上單率,并避免了人力管理帶來的風險。

  本地廣告變現的關鍵挑戰,在于讓中小商戶理解和認可廣告價值,并讓對線上廣告知之甚少的老板完成上單和投放操作。

  對此,Yelp和Groupon的采取的解決方案,都是人力密集的銷售團隊。但這樣做除了帶來高昂的銷售成本外,還有伴隨著人力管理而來的風險。比如,商戶增長高度依賴銷售人員增長,而銷售滿編率就成了重要指標。一旦團隊動蕩或招聘困難,達成銷售目標就有挑戰。又或者,銷售人效控制困難,一旦管理失誤人效波動大,也會影響業績。

  而招聘競爭加劇導致滿編率不達預期、銷售重組影響人效,正是Yelp最近幾個季度業績動蕩的主要原因。

  相反,Google當時的首席業務官Nikesh Arora在被分析師追問是否考慮擴建銷售團隊時,始終強調自己偏向用產品而非人力解決問題。

  我更希望我們的產品能讓商戶排隊前來購買,而不是拖著拽著他們買單。所以我覺得我們應該花更多時間在商戶產品創新上,為商戶創造足夠的價值并找到讓他們意識到產品價值的方法。在谷歌,我們自豪的是用科技來解決復雜的問題,而不是用一堆人來解決。

  為了提升中小商戶的廣告滲透率,Google推出了AdWords的簡版AdWords Express,讓有自己獨立網站的商戶能夠在5分鐘內快速完成注冊和廣告設置,降低廣告的使用門檻。

  隨后在2014年,Google推出了Google My Business(GMB)商戶后臺,讓沒有自己獨立網站的商戶也可以認領和管理自己的POI信息,通過Google Maps和Google Local的搜索廣告進行推廣,進一步降低推廣門檻。

  在2018年,Google將基于機器學習算法推出的智能營銷活動(Smart Campaign)設置中小商戶的默認配置。商戶只要設置預算、地址和偏好,系統就能根據歷史數據自動生成該類商戶最適合的營銷活動配置,讓沒有專業推廣知識的小商戶也能優化推廣配置。

  以產品力驅動的推廣策略,不僅讓Google在發展過程中更少受人力管理的瓶頸限制,減少波動風險,還倒逼平臺優化商戶體驗以促進口碑傳播和被動銷售,提高了Google商戶產品的競爭能力。

  3. 但提升商戶滲透率僅有足夠簡單易用的產品還不夠,還需要足夠多樣的廣告形態和簡單易懂的收費方式。

  在上線初期,Google的本地廣告沿用傳統的廣告形態(搜索結果優先排序),廣告形態缺少本地特性,定價優化也過于復雜。

  隨后,Google開始以固定收費模式探索更豐富的變現產品,比如Promoted Pins,讓商戶的Logo更鮮明地展示在地圖上,但對用戶而言也沒有太強的侵入感。

又或者IM服務,讓用戶可以直接和商戶進行溝通,轉化線索。又或者IM服務,讓用戶可以直接和商戶進行溝通,轉化線索。
4. 最后,Google的本地廣告產品還有比Yelp更豐富的衡量分析工具。4. 最后,Google的本地廣告產品還有比Yelp更豐富的衡量分析工具。

  例如,商戶在Google上的廣告可以用不同關鍵字做A/B測試,優化廣告效果,而Yelp不行。

Google上商戶可以分析用戶搜索用的關鍵字,優化競價設置,而Yelp不行。Google上商戶可以分析用戶搜索用的關鍵字,優化競價設置,而Yelp不行。
Google上設置廣告時可以Benchmark競爭對手的預算范圍,而Yelp不行。Google上設置廣告時可以Benchmark競爭對手的預算范圍,而Yelp不行。
Google上可以導出和下載數據做分析,而Yelp不能。Google上可以導出和下載數據做分析,而Yelp不能。

  簡言之,Google的衡量分析工具更從商戶角度出發,讓商戶能通過各項調優改善自己廣告投放的ROI;而Yelp這些年在B端產品上卻缺少創新。

  事實上,SQN訪談了超過500個離開Yelp的中小本地商戶,42%回答離開原因是因為Yelp的數據儀表盤/廣告平臺落后于競爭對手。

  這些流失的商戶,則紛紛流向Google。根據Morgan Stanley的調研,Google在中小商戶那種拉新作用排名第一,在本地中小商戶營銷的滲透率和錢包份額也是第一。

Yelp這些年的經歷,是小平臺被大平臺顛覆的一個經典案例。Yelp這些年的經歷,是小平臺被大平臺顛覆的一個經典案例。
  • 在內容上,Google通過對Maps這項基礎設施的巨額投入建立了數據基礎,并在抄襲Yelp社區運營Playbook的基礎上推陳出新,在移動時代更好地激勵用戶生產非標內容。而Yelp沒有及時跟進,不當變現內容導致負面公關,反而失去內容的絕對優勢。

  • 在流量上,Google利用搜索的流量傾斜打壓Yelp扶持Maps,利用開放平臺和戰略投資接入下流交易平臺流量。而Yelp沒有盡快將流量向原生APP遷移把握流量自主權,也沒有抓住新興的交易平臺流量機會,導致對上下游的把控力都不夠,在內容資產優勢式微的情況下進一步失去在Local價值鏈上的話語權。

  • 在商戶變現上,Google更大規模的流量和對用戶偏好更精確的把握(更高CTR)降低了平臺的平均CPC價格,讓商戶有更高的ROI,通過系統性投入產品優化提高自助上單率、探索新的廣告形態、優化廣告衡量工具,最終從Yelp手中搶走中小商戶的廣告預算,成為本地廣告領域的第一名。

  寫在最后

  在SQN發出公開信,Yelp回應并進行戰略調整后,Yelp的股價波動卻并不太大。

  高盛分析師寫道:

  對于市場對Yelp公告的沉默回應,我們認為市場對Yelp依然保持著較大的懷疑態度(在我們看來,這并不無道理。)

  在Max Levchin離開,Yelp的A/B股結構走向終點后,Yelp已經從一家由創始人控制的公司,變為一家由股東控制的公司。

  或許最大化股東價值的下一步,還是被并購。



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